Geleneksel yazılım geliştirme yönteminde özellikle büyük bir projemizdeki fonksiyonumuz tamamlandıktan sonra bir sonraki projeye kadar biraz “light” olabilecek çok fazla kendimizi yormadığımız bir plan yaparız. Bu “light” dönem de bir önceki projedeki yorgunluğumuzu biraz atarız, hatta biraz kendimizi geliştireceğimiz işimizde faydasını olabileceğini düşündüğümüz konularda araştırmalar yapabiliriz. Kafamızı toparlarız 🙂 Hatta bu yöntem son zamanlarda iş başvurularındaki yetkinliklerde gördüğüm “self motivation” örneği de olabilir.
Zaman zaman motivasyonunun maaş artışı, ek bazı imkanlarla geçici olarak artırıldığı ama sürekliliğinin olmadığı çeşitli araştırmalarla da ispat edilmiş durumda. Hatta liderlerin bazı konuşmaları da çalışanların motivasyonunu artırır, yalnız bunun da sürekliliği yoktur. Bu konu da şimdiye kadar gördüğüm konuşmalarından sonra 7/24 çalışma hissiyatı oluşturan, asla bu şirketten ayrılmam dedirten Süreyya Ciliv’in konuşmaları aklıma geliyor. Süreyye Bey’in konuşmalarının etkisi uzun sürse de maalesef bir süre sonra yine başa dönüyorduk.
Ve bir gün, Agile dönüşüm yolculuğu başlar. Sprint’ler veya iterasyonlar adı altında işlerin küçük parçalara bölündüğü bir sprint/iterasyon tamamlandıktan sonra nefes almadan bir sonraki sprintin/iterasyonun başladığı bir yolculuk. Yukarıda bahsettiğimiz kafamızı toparladığımız “light” dönemi yaşamayı bırakın nefes daha alamadığımızdan bir süre sonra çıktıların veriminde, kalitesinde, takım içi iletişimimizde olumsuz etkilenmeler görülmeye başlanabilir.
Peki Agile takımlarda motivasyonu nasıl sağlarız? Motivasyonu artırmak için takıma, liderlere ve agile dönüşümü yöneten rollere büyük bir sorumluluk düşmektedir.
Takımın yapabilecekleri;
- Agile takımların nefes almaya fırsatı olmadığından çıktı miktarlarıın sürdürülebilirliği çok önemlidir. Birkaç sprint/iterasyon veya ay geceli gündüzlü çalışmak bir süre sonra takım üyelerinde bıkkınlığa sebep olacak ve verimliliği düşürecektir. Kalitede de istemeden veya isteyerek tavizler vermeye başlanacak, teknik borçlar oluşacaktır. Söylemesi kolay, ama fazla mesai yapmadan çalışamıyoruz diyenleriniz duyar gibiyim 🙂 Zaman zaman çok yoğun olunan dönemler yaşamışızdır, bundan sonra da yaşanacaktır. Bu dönemki çıktı miktarının artışı ile ilgili de review etkniliklerinde tüm paydaşlara bilgi verilmesi bundan sonraki beklentileri yönetmek için faydalı olacaktır. Zorlu bu dönem sonrası da vitesi biraz düşürmek uzun süreli verimli çalışabilmeyi sağlayacaktır.
- Özellikle Product Owner’lar talepleri karşılayan roller olarak hem backlog önceliğini/detaylarını hem de takımın hızını/durumunu bilmektedir. Önceliği doğru yönetilmesi için iletişim konusunda soft skillerini kullanabilmesi çok önemlidir. Başta “HAYIR” diyebilme yetkinliğine sahip olması gerektiğini düşünüyorum. Bununla ilgili geçmişte bir deneyimim olmuştu. Koçluğunu yaptığı bir takım dönüşüm yolculuklarının henüz 7-8 aylık bir döneminde “tükenmişlik sendromuna” kapıldık diye gelmişti. Biraz konunun detaylarını araştırdığımızda Product Owner’ın “HAYIR” diyemediğini sprinte ek olarak gelen her işi takım adına commit ettiğini, aynı şekilde de takım üyeleri de “HAYIR” diyemediği için de her daim fazla mesai yapmak zorunda kaldığını gözlemledik.
- Sprint işlerinden biraz uzaklaşıp kişisel gelişim konusunda da birşeyler yapabilmek takımın motivasyonuna olumlu etki yapacaktır. Bu sebeple sprintlere kişisel gelişim konusunda da zaman ayırmalarını tavsiye ederim. Özellikle de PBI olarak almaları sprint sonunda DONE veya NOT DONE demelerine sebep olacağından sprintte yoğun gündemler arasında kaynamasını engelleyecektir.
- Takım içinde iş dışı sohbetlere de zaman ayırmalarını tavsiye ederim. Hem takım içi iletişimi artıracaktır, hem de işte ayrılan zamanı daha kaliteli olmasını sağlayacaktır.
Liderlerin yapabilecekleri;
- Bir çok kurumda takım kurulumları liderlerin kararıyla ilerleniyor. Takım üyelerinin iş tatminini sağlayabileceği işlerde yer almaları motivasyonlarına olumlu etkisi olacaktır. Takımlar arası zaman zaman rotasyon yapılması veya mevcut projelere göre reorganizasyonlar yapılması takım üyelerinin de farklı projeler de görev almalarını sağlayacaktır. Farklı işler farklı deneyimler takım üyelerinin mutluluğunu artıracaktır.
- Önemli bir konu da takım üyeleri arasındaki sorunlar. Takım içinde çözülemeyen bazı sorunlar liderlerin çözmesi gerekebilir. Takım üyelerine koçluk sağlamaları ve sorunun hala çözülememesi durumunda reorganizasyon sırasındaki takım üyelerini ona göre belirlemeleri önemli oluyor. Birebir sorun yaşayan takımlarda iletişim olumsuz etkilendiği gibi bir süre de sonrada takım üyeleri arasında memnuniyetsizlik ve motivasyonun olumsuz etkilenmesine sebep olacaktır.
- Şeffaf iletişim. Liderlerin tüm takımı ilgilendiren konuları herkes ile şeffaf bir şekilde ilerletmeleri de takım- yönetici arasındaki iletişimin sağlık olmasını ve uzun sürede de motivasyona olumlu etki sağlayacaktır.
- Liderlerin zaman zaman işlerden uzaklaşmış bir şekilde takım üyeleri ile beraber çeşitli eğlenceli aktiveteler yapmaları takım üyelerinin deşarj olmasını sağlayacaktır. Bu tip etkinlikler yılda bir gün olarak uygulanabilir. Liderler vizyonu hatırlattıkları gibi takım üyeleri ile sağlıklı, şeffaf iletişim kurulması işe olan bağımlılığı artıracaktır. Şeffaf iletişim, takım üyelerinin de liderleri ile şeffaf iletişim kurmalarını sağlayacaktır, bazı sorunların büyümeden çözüm bulunmasını sağlayacaktır.
Agile dönüşümü yöneten rollerin yapabilecekleri;
- Oyunsallaştırma. Bence en önemli madde. Tüm takımları bir hedef doğrultusunda birleştirir. Hem takımların/takım üyelerinin gelişimine, motivasyonuna olumlu etki sağladığı gibi eğlenceli bir dönüşüm yolculuğunun tüm kurumda hissedilmesini sağlar. Oyunsallaştırma kapsamında yapılabilecekler veya etkilerinin değerlendirilmesi de uzun bir konu. Ayrı bir yazı da buna da değiniriz.
- Kurum içinde Agile dönüşüm kapsamında uygulanan çerçevenin kuralların doğru uygulanması, sadece takım bazlı değil, çevre etmelerinin de (takım dışı rollerin rol ve sorumlulukları, süreçler vb.) Agile prensiplere uygun olması dönüşüme olan inancı artıracaktır. Eğerki Agile prensipler kurum içinde kültür haline gelmeden dönüşüme olan inanç azalırsa bir süre sonra geleneksel süreçteki bazı uygulamalar ortaya çıkacaktır. Değişime inanan takım üyeleri ve eskisi gibi olan davranışlar, süreçler roller arasında conflict’e sebep olacak ve motivasyonu azaltacaktır.
